Hiërarchische niveaus in het bedrijfsleven

Bedrijfshiërarchie varieert op basis van de grootte en het model van het bedrijf, maar elke organisatie heeft een of andere vorm van hiërarchiekader. De niveaus binnen dit raamwerk bepalen hoe het bedrijf werkt en hoe beslissingen worden genomen en verdeeld over de hiërarchie. Het belangrijkste voordeel van goed gedefinieerde zakelijke rollen is de ontwikkeling van duidelijke doelstellingen en een strakke organisatiestructuur. Wanneer het ene niveau van de hiërarchie een beslissing neemt en het volgende niveau instrueert, zijn de doelstellingen duidelijk en worden de zaken meestal efficiënt gedaan. De gedefinieerde structuur helpt de besluitvormers ook om duidelijk te zijn en de verantwoordelijkheid wordt effectief gedelegeerd.

Hoe hiërarchiestructuren werken

De feitelijke hiërarchie varieert sterk in de zakenwereld, maar de rollen die hier worden vermeld, worden vaak gebruikt - met aandeelhouders bovenaan en werknemers onderaan. Een klein bedrijf kan een eenvoudige hiërarchie hebben, met een baas die in wezen de CEO en de president is, en een paar werknemers, zonder tussenpersoon tussen de eigenaar en de werknemer. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe complexer de hiërarchie. Een Fortune 500-bedrijf zal een CEO hebben die verantwoordelijk is voor een bestuur en voor de aandeelhouders. Onder de CEO bevinden zich een aantal verschillende afdelingshoofden, vaak waarbij elke afdeling zich gedraagt ​​als een geheel eigen bedrijf.

Een boomstructuur is een populaire methode om de bedrijfshiërarchie te modelleren. In sommige gevallen overlappen afdelingen elkaar, en in die gevallen is de structuur wat moeilijker in exacte termen te definiëren. Buiten de traditionele hiërarchie bestaan ​​er verschillende andere organisatiemodellen, maar deze zijn niet zo populair en aantoonbaar niet zo effectief bij het definiëren van verantwoordelijkheid en het organiseren van een bedrijf.

De aandeelhouders

De aandeelhouders zijn de mensen die het bedrijf bezitten. Ze zijn niet altijd betrokken bij de dagelijkse activiteiten, en de groep kan iedereen omvatten die aandelen bezit in een beursgenoteerd bedrijf of de eigenaren van het hoogste niveau die het meerderheidsbelang in handen hebben. Ze passen niet noodzakelijk binnen de operationele hiërarchie, maar ze zijn het vermelden waard omdat aandeelhouders enige controle hebben over de richting van een bedrijf. Ze hebben geïnvesteerd en verwachten een rendement op die investering, waardoor ze druk kunnen uitoefenen op de CEO en besluitvormers op het hoogste niveau. In sommige gevallen is het bedrijf eigendom van de werknemers, waardoor elke medewerker een aandeelhouder is. Dit model stimuleert prestaties, omdat de medewerker op financieel niveau direct wordt beïnvloed op basis van prestaties.

Bestuur en adviseurs

Externe adviseurs zijn niet ongebruikelijk en hebben in veel gevallen geen belang in het bedrijf. Door onafhankelijk te zijn, kunnen ze gedegen advies geven zonder enige invloed of motivatie van buitenaf. Adviseurs hebben doorgaans specifieke ervaring die hen waardevol maakt, maar ze zijn ofwel gepensioneerd of hebben geen concurrerende belangen. Betaalde en onbetaalde adviseursrollen zijn beide normaal. In betaalde functies wordt de adviseur ook wel consulent genoemd. In wezen bieden ze expertise die uiteindelijk het bedrijf ten goede zal komen.

De bestuursleden geven richting aan de CEO en primaire besluitvormers. Ze geven input van aandeelhouders door en zijn een toezichtsysteem met enige controlerende macht. Het bestuur kan belangrijke kwesties in stemming brengen, waardoor het een machtige entiteit wordt. De personen in het bestuur kunnen zo ongeveer iedereen zijn die bij het bedrijf betrokken is. De raad van bestuur kan een CEO, een meerderheidsaandeelhouder en andere personen hebben die een officiële zetel aan de tafel hebben gekregen.

Chief Executive Officer en Chief Operating Officer

De CEO leidt de hele show en neemt de grote beslissingen op basis van de richting en acties van het bedrijf. De COO regelt alles in termen van operaties en processen. Niet elk bedrijf heeft een COO, maar bedrijfsmodellen die sterk afhankelijk zijn van werknemersprocessen, zullen baat hebben bij deze functie. De COO rapporteert nog steeds aan de CEO, maar de twee runnen samen het bedrijf op het hoogste niveau. De CEO is verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen die uiteindelijk de omzet verhogen en het bedrijf winstgevend en levensvatbaar maken. Ze zal grote overnames overwegen, de oprichting van nieuwe afdelingen goedkeuren en echt elk aspect van productie of dienstverlening in de gaten houden terwijl ze de boekhouding en het rendement bewaakt. De CEO moet de bedrijfscashflow positief houden en tegelijkertijd in groei investeren en het succes van de bedrijfsstrategie in de loop van de tijd bewijzen.Een CEO wordt zwaar bekritiseerd en zal in veel gevallen de eer of schuld op zich nemen voor grote successen en mislukkingen.

President en vice-president

De rollen van President en Vice President zijn vaak niet erg hands-on met het operationele niveau. In een groot bedrijf met meerdere afdelingen kunnen er president- en vicepresidentrollen zijn voor elke afzonderlijke afdeling. Een President en Vice President Marketing zullen bijvoorbeeld gescheiden zijn van dezelfde rollen in productie, verkoop, ontwikkeling en accountbeheer. Deze rollen op managementniveau functioneren als een soort CEO - voor hun eigen specifieke afdelingen. Deze functies voegen een controlerend niveau van toezicht toe aan gespecialiseerde afdelingen die worden geleid door experts op de specifieke gebieden.

Een bedrijf kan ook algemene functies van President en VP gebruiken om de grote beslissingen en operaties binnen het bedrijf te beheren.

Afdelingshoofden

Veel organisaties kiezen voor een afdelingshoofd in plaats van een president en vicepresident voor elke afdeling. Het afdelingshoofd is hands-on en stuurt de medewerkers van zijn afdeling aan. Hij heeft enige autonomie om dagelijkse beslissingen te nemen die de afdeling uiteindelijk vooruit zullen helpen, maar grote beslissingen worden doorgegeven aan de voedselketen. Afdelingshoofden hebben echter vaak invloed op belangrijke besluitvorming, omdat ze de gedetailleerde redenen voor succes en mislukking binnen hun specifieke functies begrijpen. Ze ontmoeten hun president en vicepresident en soms een CEO of COO. Ze werken als tussenpersoon voor de werknemers en het hogere management om te communiceren en ervoor te zorgen dat hun afdelingen voldoen aan de prestatienormen. Zonder afdelingshoofden voor veelzijdige bedrijven zou er een communicatiekloof bestaan ​​op managementniveau.

Supervisors, managers en teamleiders

De rollen van supervisor, manager en teamleiderschap zijn hands-on en absoluut essentieel voor de bedrijfsvoering. Deze mensen voeren de dagelijkse taken van het personeel uit door taken toe te wijzen aan werknemers en hen verantwoordelijk te houden voor hun werkdruk. Ze leiden nieuwe medewerkers op en beheren de aanwerving, terwijl ze soms ook nieuws over ontslagen en beëindigingen brengen. Ze hebben constant contact met het personeel en werkten in veel gevallen als basismedewerkers voordat ze werden gepromoveerd tot de functie van supervisor.

De rollen overlappen elkaar en zijn in sommige gevallen zelfs hetzelfde, afhankelijk van de naamgevingsconventies van het bedrijf voor de functies. Deze functies kunnen ook op zichzelf staan, met bijvoorbeeld een supervisor die verantwoordelijk is voor meerdere teams en teamleiders. De teamleiderpositie wordt vaak gecreëerd voor bedrijfsmodellen met veel werknemers. Een groot callcenter stelt bijvoorbeeld dagelijkse verkoopdoelen vast en breekt uit in teams met leiders om de verkoop te motiveren, te ondersteunen, op te leiden en te stimuleren.

Werknemersrollen

Medewerkers in hun basisrollen vormen de ruggengraat van het bedrijf. Ze werken aan de andere kant van het management en zijn verantwoordelijk voor de kritieke dagelijkse activiteiten van het bedrijf. De rollen van werknemers variëren enorm en vormen in wezen het grootste deel van de arbeidsmarkt. De medewerkers zijn ook veel meer gespecialiseerd dan de meeste managers. Ze zijn niet verantwoordelijk voor toezicht op en besluitvorming tegen een hele afdeling met talloze bewegende delen. De werknemer heeft een zeer specifieke taak te vervullen en haar verantwoordelijkheden zijn duidelijk omschreven. De enige uitzondering hierop is in de wereld van het kleinbedrijf, waar een eigenaar ook werknemersschoenen mag vullen. Eenmanszaken en LLC's met één eigenaar zijn verantwoordelijk voor elk aspect van het bedrijf, maar elke operatie met meerdere personen zal taken delegeren en verschillende functieposities definiëren.

Onafhankelijke aannemers

Aannemers zijn belangrijk voor bedrijven, maar functioneren buiten de normale hiërarchie. De onafhankelijke aannemer of onderaannemer is beschikbaar om tijdelijk functies te vervullen of om waarde toe te voegen aan het bedrijf door taken uit te voeren die af en toe nodig zijn - maar niet voldoende om een ​​fulltime werknemer te rechtvaardigen.

Naast de contractorrol worden uitzendkrachten ingezet om elke rol van medewerker tot hoger management in te vullen. Soms worden interim-CEO's zelfs ingezet om de functie tijdelijk te vervullen totdat er een vaste vervanger is gevonden. De rol van de aannemer en de uitzendkracht dient om het bedrijf soepel te laten lopen wanneer er om een ​​aantal redenen personeelstekort is. Het is ook een goede methode om een ​​potentiële werknemer te testen voordat hij hem in een vaste positie wordt aangenomen. Als de aannemer echter in een vaste hoedanigheid werkt, moet het bedrijf hem mogelijk als een voltijdse werknemer aannemen, met voordelen zoals werkloosheid, werknemersvergoeding en mogelijke gezondheidszorg.

Andere bedrijfsstructuren

De hiërarchische bedrijfsstructuur wordt veel gebruikt omdat deze gemakkelijk te organiseren en effectief is. Dat gezegd hebbende, werken niet alle bedrijven goed onder een hiërarchie, en tal van andere organisatiemodellen worden met enige regelmaat gebruikt. Platte organisaties slaan de traditionele hiërarchie over en kennen geen formele functierollen of titels toe. De platte organisatie is niet erg gebruikelijk, maar het werkt wel in unieke bedrijven. Het gebrek aan structuur stimuleert creativiteit en inspireert tot nieuwe ideeën, en het model geeft werknemers de mogelijkheid om wendbare beslissingen te nemen en consistente processen aan te sturen.

Het gebrek aan verantwoordelijkheid, zonder manager of supervisor, maakt de platte structuur ook problematisch in termen van verantwoording. Startups zijn vaak vlak in de vroege stadia, omdat ze nog geen strikte hiërarchie of organisatiestructuur moeten definiëren. Ze zullen plat draaien, met overlappende rollen om ervoor te zorgen dat alles wordt gedaan, totdat vaste medewerkers met specifieke rollen worden aangenomen.

Teamgebaseerde organisaties komen ook vaak voor. In sommige gevallen worden kleine teams of pods gemaakt om als teameenheid doelen te bereiken. Ze hebben misschien een hogere baas of president, maar de pods maken afdelingshoofden overbodig - elke pod gebruikt een groep speciale rollen en de leden houden elkaar verantwoordelijk. Een digitaal reclamebedrijf kan bijvoorbeeld een pod maken met een verkoopvertegenwoordiger, accountmanager en medewerker technische advertentiebeheer. De drie mensen hebben allemaal verschillende maar essentiële vaardigheden om nieuwe zaken te verwerven en te beheren terwijl ze de dienst leveren. Ze werken allemaal aan dezelfde rekeningen en kunnen efficiënt en deskundig communiceren over de specifieke rekeningen die ze beheren. Zo'n eenheid is behoorlijk effectief, maar kan het moeilijk hebben als de zaken te traag of te overweldigend zijn voor het team om te beheren.Het onvermogen om werknemers effectief toe te wijzen en naar behoefte te verplaatsen, is een groot nadeel van een toegewijd team of een toegewijde pod.

Een Holacracy lijkt enigszins op elkaar, in die zin dat het in wezen een zakelijke omgeving is zonder bazen. Het idee is dat individuen gebruik kunnen maken van hun sterke punten en de prestaties op hun speciale gebieden kunnen stimuleren zonder verantwoording af te leggen aan een specifieke manager of baas. Het model is zwaar op samenwerking, maar vertrouwt niet op toezicht van hoger opgeleiden. Als individuen hulp nodig hebben of een zwakke plek hebben, zullen ze middelen bundelen met anderen in het bedrijf die hun project kunnen afronden met een andere reeks vaardigheden.